Na indústria de bens de consumo a nível global, o ambiente de negócios mudou com intensa pressão sobre as organizações, para se tornar Organizações de Aprendizagem e permanecer à frente de suas competições, trazendo innovationreinvention na formação e estratégia de desenvolvimento Enfatizando no planeamento, concepção, implementação e avaliação dos programas de formação. Realizar uma análise de que o objetivo de treinamento e desenvolvimento é criar organizações de aprendizagem que garantam que os funcionários através de valor agregado possam efetivamente desempenhar seus trabalhos, ganhar vantagem competitiva e buscar auto crescimento: este desempenho mensurável resultante de uma boa formação e desenvolvimento, desempenho. Texto Completo: Para ter certeza de que você pode receber mensagens de nós, adicione o domínio macrothink. org à sua lista de e-mails seguros. Se você não receber e-mails na sua caixa de entrada, verifique suas pastas de correio em massa ou de lixo eletrônico. O Instituto Macrothink é uma marca registrada do Instituto Macrothink, Inc. Como desenvolver uma estratégia de treinamento Muitas vezes, o treinamento e seu sucesso em uma organização é medido pelo número de sessões de treinamento dadas eo número de pessoas nos assentos. Isso representa inadequadamente o valor do treinamento em uma organização. O treinamento precisa focar em melhorar o desempenho atual em uma organização, bem como assegurar que os conjuntos de habilidades existem entre os funcionários para futuras competências exigidas pela organização. Abaixo está uma representação gráfica de todas as áreas de conteúdo abordadas neste artigo, a fim de responder à pergunta de como construir um projeto de treinamento e desenvolvimento organizacional. O que é uma estratégia de treinamento Uma estratégia de treinamento é uma forma de treinamento e desenvolvimento em uma organização que exige implementação para alcançar o sucesso. É um modelo que precisa apoiar a otimização do capital de recursos humanos na organização. É essencial que a estratégia de formação esteja alinhada com a estratégia das organizações e permita que a sua visão seja concretizada. Por que ter uma estratégia de treinamento Muitos pontos podem ser apresentados em favor de por que você precisa de um plano de formação. O mais atraente, porém, repousa nos resultados de um estudo recente de 3.000 empresas feito por pesquisadores da Universidade da Pensilvânia. Eles descobriram que 10 das receitas - gasto em melhorias de capital, aumenta a produtividade em 3,9 gasto no desenvolvimento de capital humano, aumentou a produtividade por 8,5 Quais são os componentes Como são criados Uma estratégia projetada, mas não implementado é inútil A fim de trazer Sobre os melhores resultados para a estratégia de treinamento, os produtos ou serviços de treinamento precisam ser comercializados e promovidos manipulando o seguinte: Mantenha a formação de ponta e futuro focado. Certifique-se de que há transferência prática de aprendizagem. Estratégia de Treinamento e Desenvolvimento e Seu Papel no Desempenho Organizacional Transcrição 1 Estratégia de Treinamento e Desenvolvimento e Seu Papel no Desempenho Organizacional Abdus Sattar Niazi (Autor Correspondente) MS Scholar, Iqra University Campus Islamabad, : Na indústria de bens de consumo a nível global, o ambiente de negócios mudou com a intensa pressão sobre as organizações, para se tornar Organizações de Aprendizagem e permanecer à frente de suas competições, trazendo Inovação na estratégia de formação e desenvolvimento, enfatizando no planeamento, concepção, implementação e avaliação dos programas de formação. Realizar uma análise de que o objetivo de treinamento e desenvolvimento é criar organizações de aprendizagem que garantam que os funcionários através de valor agregado possam efetivamente desempenhar seus trabalhos, ganhar vantagem competitiva e buscar auto crescimento: este desempenho mensurável resultante de uma boa formação e desenvolvimento, desempenho. 1. Introdução A objetividade da formação e do desenvolvimento e seu processo de aprendizado continuado sempre foi alavancado com a indústria de bens de consumo e agora se tornou uma tendência mais arredondada de necessidades sociais, Enfatizando que as organizações devem inculcar cultura de aprendizagem como responsabilidade social. Também foi comprovado por muitos estudos no passado que existem conexões sólidas entre várias práticas de Treinamento e Desenvolvimento e diferentes medidas de desempenho organizacional (por exemplo, Delery e Doty 1996 Becker e Huselid, 1998). Formação e desenvolvimento, tem o seu posicionamento estratégico e contribui directamente para objectivos e objectivos empresariais organizacionais. Impartir formação através da utilização de novas tecnologias e adaptar-se a métodos de formação inovadores, como PI (instruções programadas), jogos simulados, jogos de papéis e instrumentos audiovisuais são mais eficazes e, por conseguinte, estão a ser largamente utilizados nos actuais currículos de formação. Estas técnicas mais recentes combinadas com métodos convencionais, isto é, conferências, conferências, filmes e estudos de caso fornecem meios eficazes utilizados para formação e educação conduzidos em situações particulares. 2. Revisão da literatura 2.1. Formação e Desenvolvimento Como sabemos que a formação e o desenvolvimento referem-se ao processo de obtenção ou transferência de KSA (conhecimentos, competências e capacidades) necessários para realizar uma actividade ou tarefa específica, os benefícios da formação e do desenvolvimento tanto para o empregador como para os empregados são estratégicos Natureza e, portanto, muito mais amplo. A fim de responder aos desafios actuais e futuros do nosso negócio, a formação e o desenvolvimento assumem uma vasta gama de acções de aprendizagem, desde a formação dos empregados para as suas tarefas actuais e, mais ainda, a partilha de conhecimentos para melhorar o horizonte de negócios eo serviço ao cliente. Ele também se concentra em seu desenvolvimento de carreira, expandindo assim a eficácia individual, grupal e organizacional. Um programa abrangente de treinamento e desenvolvimento ajuda a deliberar sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para alcançar os objetivos organizacionais e também para criar vantagem competitiva (Peteraf, 1993). De fato, no início do século XXI, os gerentes de recursos humanos opinaram que um dos principais desafios que enfrentariam envolveu questões relacionadas à formação e ao desenvolvimento (Stavrou, Brewster e Charalambous, 2004). A fim de garantir que nossos funcionários estão equipados com o direito tipo de habilidades, conhecimentos e habilidades para executar suas tarefas atribuídas, formação e desenvolvimento desempenha o seu papel crucial para o crescimento eo sucesso do nosso negócio. Escolhendo o tipo certo de treinamento, nós asseguramos que nossos empregados possuam as habilidades direitas para nosso negócio, ea mesma necessidade ser atualizado continuamente no seguimento das melhores e novas práticas de RH. Para atender às demandas de negócios atuais e futuras, o processo de treinamento e desenvolvimento assumiu seu papel estratégico e, nesse sentido, poucos estudos de Stavrou et al. S (2004) e Apospori, Nikandrou, Brewster e Papalexandris (2008), têm tido grande importância, pois estes destacam as práticas TampD em contextos transnacionais. Apospori et ai. (2008) deduziram que há um considerável impacto do treinamento no desempenho organizacional. Diferentemente desses estudos, Cunha, Morgado e Brewster (2003) foram os únicos que não conseguiram determinar o impacto do treinamento sobre o desempenho organizacional e sugeriram a necessidade de outro estudo sobre a análise dessa relação Necessidade de Desenvolver os Empregados Jackson (2002) Opinou que alguns pressupostos culturais subjazem a gestão de recursos humanos no que diz respeito ao desenvolvimento de funcionários: ele deliberou através de um exemplo que destacou a distinção entre as abordagens dura e macia em aspectos de desenvolvimento, aparecendo na literatura estratégica HRM. A abordagem dura assumiu os empregados nas organizações como meros recursos para alcançar os objetivos da organização, onde, como a abordagem suave considerava os funcionários mais como ativos valorizados capazes de desenvolvimento (Tyson e Fell, 1986, Hendry e Pettigrew, 1990). Nossos funcionários é atraente porque um sólido plano de treinamento e desenvolvimento tem suas contribuições para aumentar a produtividade ea qualidade do trabalho. A estratégia de desenvolvimento reduz a rotação de pessoal e absenteísmo e também ajuda na melhoria da motivação entre os funcionários. Para se manter à frente de nossa competição, o plano de treinamento e desenvolvimento deve incorporar inovação e reinvenção e isso só é possível quando o treinamento abrange uma ampla gama de ações de aprendizagem. Portanto, uma formação ideal deve tornar-se parte de uma estratégia de toda a empresa e deve ser está ligada aos objetivos de negócios e desempenho organizacional Abordagens para TampD Abordagem Reativa As abordagens tradicionais de formação pode ser geralmente denominado como reacionário, impulsionado pela entrega tática de habilidades técnicas Em tijolos e argamassa, treinamentos de salas de aula e onde a formação é vista como uma actividade orientada para o evento. Abordagem Proactiva Na organização de aprendizagem esta abordagem alinha todas as actividades de aprendizagem com a estratégia de negócio corporativo e seu foco está no desenvolvimento de competências. Desempenham um papel de liderança na aprendizagem, explorando questões e problemas situacionais sob a orientação de seu facilitador. Os formandos aprendem fazendo perguntas que provocam o pensamento, procurando respostas e interpretando várias observações feitas durante o processo. A abordagem de aprendizagem activa tem o seu impacto duradouro na aprendizagem, uma vez que ajuda na retenção a longo prazo e encontrar melhores soluções em situações desafiadoras. No mundo de hoje rápido ritmo, a aprendizagem contínua é essencial para o sucesso. Os indivíduos precisam aprender a ter sucesso na vida e no trabalho. As empresas precisam garantir que seus funcionários continuam a aprender, para que possam acompanhar as demandas de trabalho aumentadas e, assim, a empresa pode ganhar ou manter vantagem competitiva. 44 4 2.5. Mudanças freqüentes na tecnologia e no design do trabalho, juntamente com a crescente importância das organizações de aprendizagem e baseadas no conhecimento, transformam o processo de treinamento e desenvolvimento em uma faceta cada vez mais importante do desenvolvimento de recursos humanos. Nesse sentido, tanto os gerentes de linha quanto os formandos são feitos para aprender e identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento por meio de avaliações de necessidades e, mais adiante, análises de jobstasks para determinar e fixar os objetivos de treinamento e desenvolvimento. Em seguida, os programas de treinamento e desenvolvimento são projetados ao usar a inovação em diferentes técnicas ou métodos. A implementação é a atividade mais importante seguida pela avaliação dos programas de treinamento e desenvolvimento. 3. Discussão 3.1. Learning Organization e seu Alinhamento Estratégico TampD Treinamento e processo de desenvolvimento inclui uma ampla gama de ações de aprendizagem e, portanto, para desenvolver uma organização com um foco estratégico, torna-se um modelo de aprendizagem organização. A fim de manter e nutrir tais organizações, exigimos foco estratégico sobre as necessidades de aprendizagem, tanto para o empregador eo empregado. A fim de criar uma situação ganha-ganha, tanto para a organização eo empregado, o empregador deve considerar o aluno (o empregado) como um investimento vital para o desempenho da empresa s sucesso. Nessas organizações, uma ligação direta entre a missão da organização e sua cultura de aprendizagem, beneficia tanto o empregador quanto o empregado, destacando as associações positivas de aprendizagem, motivação e desempenho organizacional. A organização de aprendizagem requer, portanto, um ambiente que apoie o crescimento para a capacidade individual e experiência e, ao mesmo tempo, aumenta o desempenho do negócio. Para que uma organização de aprendizado se torne efetiva, é necessário que o apoio e orientação de liderança para o aprendizado contínuo seja vital, especialmente orientado pelo CEO. Portanto, propõe-se: Hipótese 1: A organização da aprendizagem e seu alinhamento estratégico de TampD estarão positivamente relacionados ao desempenho organizacional Análise de Necessidades de Treinamento (TNA) e Gerente de Linha Envolvimento Ativo na TNA Há necessidade de ter uma abordagem proativa da TNA, Manager é mais significativo desde heshe é necessário para documentar as necessidades de treinamento e também realizar análise de custo-benefício ao deliberar o retorno sobre o investimento vis-agrave-vis custos de formação. Portanto, analisar as necessidades de treinamento e as ferramentas para medir a eficácia são importantes e, portanto, um alinhamento dos objetivos estratégicos e de treinamento da organização é assegurada. A TNA fornece um ponto de referência (pré-medição) das qualificações que os formandos têm antes da formação e o mesmo pode ser comparado com uma medida das competências adquiridas na formação (pós-medição) que realça as economias de custos ou as adições de valor obtidas como resultado da formação (Cascio 1991). A TNA assegura que o treinamento se concentre nas habilidades que serão adquiridas pelos estagiários para executarem seus trabalhos. Os treinamentos devem ser relevantes e organizados de forma a criar um interesse e valor para garantir a participação ativa dos formandos. Tais treinamentos devem ser evitados que não são exigidos pelos funcionários, que se enviados à força, não vai levá-los a sério. Portanto, um bom TNA alcança sua objetividade, garantindo que somente aqueles que precisam do treinamento estão incluídos e este modelo de treinamento fornece detalhes completos sobre cada aprendiz, por que o treinamento é necessário (Blanchard e Thacker, 1999). Assim, propõe-se: Hipótese 2: Análise de Necessidades de Treinamento (TNA) e envolvimento ativo do Gerente de Linha na TNA estará positivamente relacionado ao desempenho organizacional Formação Formalização Incluindo Implementação e Sua Avaliação As novas tendências e os atuais desafios de negócios criaram a necessidade de estratégias Formação e desenvolvimento. Departamento de Recursos Humanos deve ter a capacidade de formalizar o plano de treinamento e desenvolvimento, seu alinhamento com a estratégia de negócios e sua implementação e avaliação para melhorar o desempenho organizacional. O treinamento e o desenvolvimento não ocorrem em um vazio, mas em contextos específicos, conforme percebidos pelos estudiosos. Muitos estudos demonstram a importância de compreender os comportamentos humanos (por exemplo, ver Ronen e Shenkar, 1985). Há práticas de recursos humanos que são consideradas importantes em um cenário, mas o mesmo pode ser considerado menos importante no outro (Youndt, Snell, Dean Jr. e Lepak 1996 Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook e Fink, 1999). Temos que entender que, no nível organizacional, a cultura, os valores ea diversidade da força de trabalho são características importantes que afetam as relações entre treinamento e desenvolvimento e desempenho organizacional. Da mesma forma, a propriedade, o tamanho, a tecnologia ea estrutura organizacional são poucas outras características que influenciam as atividades de DRH e o desempenho organizacional (Fombrun, Tichy e Devanna, 1984, Delery e Doty, 1996). Portanto, propõe-se: Hipótese 3: A formalização de TampD, incluindo sua implementação e avaliação, estará positivamente relacionada ao desempenho organizacional Desempenho dos Funcionários e Atividades de Treinamento e Desenvolvimento Atualmente, a relação entre a organização eo funcionário mudou. Uma importância maior é atribuída ao valor dos indivíduos e das contribuições da equipe, para encontrar soluções de negócios eficazes que desempenham papel fundamental para o sucesso do desempenho organizacional. O empregado é visto como um cliente de aprendizagem, trazendo preferências pessoais e motivação para o local de trabalho, e, assim, exibindo inovação em suas habilidades de gestão. Existem relações positivas entre as estratégias de treinamento e desenvolvimento e desempenho organizacional e satisfação no trabalho, vantagem competitiva e desempenho medido são as alavancas importantes para atingir bom desempenho do funcionário. A orientação para o desempenho foi incluída como uma associação importante no treinamento, em vários estudos (Aycan 2003 House et al., 2004 Javidan 2004). No caso das organizações de aprendizagem, o treinamento tem sido associado à estratégia corporativa e ao desempenho organizacional: o treinamento deve estar alinhado à estratégia organizacional para resultar em alto desempenho (Delery e Doty, 1996). A formalização estratégica do treinamento facilita que as organizações analisem e realizem um escaneamento interno e externo eficaz de seus ambientes de trabalho (declarações claramente visionadas e estratégias organizacionais são parte do processo de planejamento estratégico que contribui Para o desenvolvimento de estratégias funcionais específicas necessárias para alcançar os objetivos de negócios. A formulação da estratégia é importante no desenvolvimento de estratégias de RH necessárias para atrair e reter o capital humano necessário para obter vantagem competitiva (Poole e Jenkins, 1996). Portanto, propõe-se: Hipótese 4: O desempenho dos funcionários (satisfação no trabalho, vantagem competitiva e desempenho mensurável são suas alavancas) mediarão positivamente as relações entre as atividades TampD eo desempenho organizacional. 4. Desenho de Pesquisa A idéia geral por trás deste método é que o desempenho organizacional (variável dependente) é afetado por três Variáveis Independentes e uma Variável Mediadora (Referir Fig. 1) 4.1. Variáveis independentes Estas são três variáveis listadas como: Organização de aprendizagem e seu alinhamento estratégico de TampD. Análise de Necessidades de Treinamento e envolvimento ativo do gerente de linha na Análise de Necessidades de Treinamento. Formalização do treinamento incluindo implementação e avaliação. 47 7 Projeto de Pesquisa para Estratégia de Treinamento e Desenvolvimento vis a vis ao Desempenho Organizacional Abordagem Pró-ativa à Estratégia TampD Organização de Aprendizagem e seu Alinhamento Estratégico TampD Análise de Necessidades de Treinamento e Gerente de Linha Participação Ativa na Formação Análise de Necessidades Formalização de Treinamento, Relação entre o desempenho organizacional do TampD e desempenho com alavancas: Satisfação no Trabalho Vantagem Competitiva Desempenho Mensurável Desempenho Organizacional Variáveis Independentes Variáveis Mediadoras Variáveis Dependentes 1 48 8 4.2. Mediating Variable Employee Performance tem relação positiva entre treinamento e desenvolvimento e desempenho organizacional, tendo satisfação no trabalho, vantagem competitiva e desempenho mensurável como suas três alavancas Dependente Variável Em nosso projeto de pesquisa, precisamos nos concentrar no desempenho organizacional que é uma variável dependente e um resultado De boa formação e estratégia de desenvolvimento a ser implementada Instrumento de Levantamento O presente estudo utiliza a modelização linear hierárquica para a análise dos dados de nível único recolhidos através do Questionário (Anexo A), utilizado como instrumento Amostragem de Conveniência Uma amostra de conveniência de 100 trabalhadores de diferentes Departamentos de uma empresa multinacional de FMCG foram selecionados que receberam um questionário para ser concluído no próprio tempo e mesmo retornou após três dias. A taxa de resposta foi de 77. O inquérito foi organizado em torno de quatro secções (para cada hipótese) cobrindo os aspectos importantes da organização de aprendizagem e seu alinhamento estratégico TampD, análise de necessidades de formação e envolvimento activo do gestor de linha na TNA, E desempenho do empregado tendo satisfação no trabalho, vantagem competitiva e desempenho mensurável como três levers. this estudo, utilizou dados obtidos de funcionários de quatro departamentos diferentes, ou seja, Finanças, RH, Supply Chain e Vendas amp Marketing de uma empresa líder de FMCG, Cada departamento participou da pesquisa. O resumo dos resultados é apresentado na Tabela 1 (para respostas). A reflexão de cada hipótese (mostrada como verdadeira) também é mostrada nos histogramas das Figs: 77 empregados haviam participado da (S) Concordo - Concordo Neutro Em Desacordo Fortemente (S) Em Desacordo) foram registados e depois de um resumo foi preparado para cada hipótese para desenhar histogramas e Conclusões. 1. Você acha que sua empresa está aprendendo organização que fornece um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento de seus funcionários 2. A sua empresa tem uma estratégia TAMPD alinhada com a estratégia de negócios da organização 3. Existe algum diretório de competência emitido em seu departamento, alinhado com a estratégia TampD e PMS 4. Qual é o sentimento geral na organização em relação ao cumprimento de suas metas e objetivos estratégicos com sucesso TNA e Goalobjectives-H2 5. Foram atribuídos os objetivos anuais E objetivos no início do ano 6. Seu LMsupervisor conduzir TNA sessão no final do ano, indicando lacunas no desempenho 7.Were você recomendado para formação por LMHR para o ano Qual é a pressão da equipe em seu departamento para a reunião metas e Objetivos de produtividade 9. A moneyeffort adequada foi alocada para novas iniciativas de treinamento em seu departamento Formação Formação e seu Exe 10. Você está satisfeito com a maneira como o Programa TampD é conduzido concluído em sua organização 11. Existe alguma oportunidade disponível para a ajuda do LM, se necessário no campo da assistência de treinamento para o presente trabalho 12. Existe algum programa de aconselhamento para que os funcionários tenham alguém Para ir para a ajuda 10 Funcionário Performance-H4 13.Do você tem feedback suficiente do seu LM para saber que heshe está satisfeito com o seu desempenho no trabalho 14.Are você está satisfeito com PMS ferramenta usada para medir o seu nível de desempenho 15.Do você Qualquer vantagem competitiva através do programa TampD ao comparar o mesmo em ambiente competitivo. As médias das respostas para cada hipótese foram elaboradas para desenhar o histograma entre o eixo X (escala de Likert de Fortemente Concordo para Fortemente Discordante mostrando 5 níveis) eo eixo Y (Respostas de empregados amostrados). FIGs: 2-5 Hipótese 1: A organização da aprendizagem eo seu alinhamento estratégico de TampD estarão positivamente relacionados com o desempenho organizacional. Fig 2: Histograma mostrando inter-relação entre o eixo X (Likert escala de fortemente concordar com fortemente mostrando 5 níveis) e eixo Y (respostas de empregados amostrados) para H1 (provado verdadeiro). 51 11 Hipótese 2: Análise de Necessidades de Treinamento (TNA) e envolvimento ativo do Gerente de Linha no TNA estarão positivamente relacionados ao desempenho organizacional. Fig3: Histograma mostrando a inter-relação entre o eixo X (escala de Likert de fortemente concordar com fortemente mostrando 5 níveis) e eixo Y (respostas de empregados amostrados) para H2 (provado verdadeiro). Hipótese 3: A formalização de TampD, incluindo sua implementação e avaliação, estará positivamente relacionada ao desempenho organizacional. Fig. 4: Histograma mostrando a inter-relação entre o eixo X (escala Likert de Fortemente Concordo a Fortemente mostrando 5 níveis) eo eixo Y (Respostas dos funcionários amostrados) para H3 (Provado Verdadeiro). 52 12 Hipótese 4: O desempenho do funcionário (satisfação no trabalho, vantagem competitiva e desempenho mensurável são suas alavancas) mediarão positivamente as relações entre as atividades do TampD eo desempenho organizacional. Fig5: Histograma mostrando a inter-relação entre o eixo X (escala de Likert de Fortemente Concordo para Fortemente mostrando 5 níveis) eo eixo Y (Respostas de empregados amostrados) para H4 (Provado Verdadeiro). 5. Análise e Resultados da TampD A análise da pesquisa TampD revelou que o papel da RH é estabelecer e implementar um roteiro de alto nível para treinamento e desenvolvimento estratégicos. O posicionamento estratégico de treinamento e desenvolvimento promove diretamente objetivos e metas de negócios organizacionais e, dessa forma, melhora o desempenho organizacional. As conclusões resultantes da pesquisa são discutidas abaixo: 5.1. As organizações devem se concentrar em aprendizagem contínua e treinamentos de trabalho É opinião que nos países em desenvolvimento, organização de aprendizagem têm suas próprias melhores práticas de aprendizagem universidades corporativas que fornecem uma infra-estrutura de aprendizagem abrangente. Como estas são uma extensão da cultura de aprendizagem da organização, essas universidades corporativas oferecem uma estrutura flexível dentro da qual a estratégia de treinamento e desenvolvimento é elaborada para moldar e implementar uma estratégia de aprendizagem que reflete o cerne da cultura de aprendizado da organização que contribui positivamente para Desempenho organizacional. 53 13 5.2. Os gerentes de linha devem ser envolvidos na TNA e decisões de política para treinamento Como o treinamento é considerado um investimento estratégico, os gerentes de linha devem adotar uma abordagem focada para a TNA e permanecer plenamente envolvidos na tomada de decisões políticas de treinamento, Eles devem aceitar sua responsabilidade nessa área como frontliners quando comparados com os gerentes de RH, porque eles também são responsáveis por seus relatórios para a formação e desenvolvimento, sendo imediato empregado-contatos. Também ilustra que o departamento de RH não pode ser transferido da responsabilidade de treinamento e desenvolvimento, mas permanece comprometido desde abordagem deliberada e formal de formação e desenvolvimento irá contribuir positivamente para o desempenho organizacional. O treinamento é necessário devido a avanços rápidos na tecnologia, desenvolvendo competências essenciais, reduzindo a reestruturação e reestruturando e cobrindo as lacunas na educação formal, sendo todas questões de natureza imediata, caem no domínio do gerente de Linha. Um bom treinamento deve proporcionar oportunidades para aprender e crescer Não é apenas uma responsabilidade social, mas uma responsabilidade moral da organização para preparar seus funcionários para além de seus papéis atuais e oferecer oportunidades para aprender e crescer, para sua carreira e mobilidade social. Portanto, os gerentes de RH devem alinhar seus recursos de capital humano com as estratégias de negócios que devem melhorar as habilidades da força de trabalho por meio de treinamento estratégico e processo de desenvolvimento para o desempenho bem sucedido da organização, alimentando a necessidade de tornar os treinamentos mais significativos. Os imperativos de aprendizado estratégico devem ser desenvolvidos alinhados com os objetivos de negócios, que incluem ações importantes relacionadas à aprendizagem, necessárias para organizações que precisam atingir competitividade O desempenho dos funcionários é aumentado através de vantagem competitiva As tendências atuais e os novos desafios comerciais exigiram a adoção de estratégias Abordagens de formação e desenvolvimento que melhorem o desempenho organizacional. Portanto, o RH deve desenvolver as áreas que contribuem positivamente para a satisfação do trabalho dos empregados e dar uma clara vantagem competitiva. 6. Conclusão No Paquistão, muitas empresas, além de multinacionais, não atendem às demandas dos funcionários em relação à formação e ao desenvolvimento e, em última instância, as lacunas encontradas nas habilidades exigidas em relação às habilidades alcançadas tornaram-se tão amplas que as inter-relações de Treinamento e desempenho são perturbados. Existe ainda uma grande lacuna entre os conhecimentos e as competências adquiridas nas instituições e nas suas aplicações, tal como se vê nos ambientes industriais. Devido a essa lacuna, as empresas agora sentem que deve haver uma estreita ligação entre essas instituições e da indústria para que os programas de desenvolvimento dos funcionários são feitos mais orientada para fins. Existem instituições de formação que oferecem personalizado, bem como off-the-shelf programas baseados nas operações de negócios do seu cliente, mas ainda, há muito a ser melhorado. Portanto, a formação eo desenvolvimento não podem ser desligados das atividades empresariais das organizações, pelo contrário, esta é a área que ilustra claramente as relações positivas entre as atividades de treinamento eo desempenho organizacional. 54 14 Referências 1. Apospori, E. Nikandrou, I. Brewster, C. e Papalexandris, N. 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(1996), Gestão de Recursos Humanos, Estratégia de Manufatura e Desempenho de Empresas, Academia de Gestão de Revista, 39, 16 Anexo A: Instrumento de Pesquisa ESTRATÉGIA DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO E SEU PAPEL NO DESEMPENHO OGANIZACIONAL Nome Cargo Detido Departamento Empresa Por favor, (S) Concordo (a) Concordo (a) Concordo (a) Concordo (a) Concordo (a) Concordo (em) Discordo (a): Concordo Concorda Neutro Discordo Concordância Perguntas Aprendizagem Organização amp Estratégia 1.Você acha que sua empresa Está aprendendo a organização que fornece o guarda-chuva estratégico para desenvolver seus empregados 2.Did sua companhia tem uma estratégia de TampD alinhada com a estratégia de negócio da organização 3.Is lá todo o diretório da competência emitiu em seu departamento, alinhado com estratégia de TampD e PMS 4.What é o Sentimento geral na organização em relação ao cumprimento de suas metas estratégicas e objetivos com sucesso TNA e Objetivos Objetivo 5.Were você atribuir ed the yearly goals and objectives in the beginning of the year 6.Did your LMsupervisor conduct TNA session in the end of the year indicating gaps in performance 7.Were you recommended for training by LMHR for the year 8.What is the team pressure in your department for meeting goals and objectives productivity 9. Has adequate moneyeffort been allocated for new training initiatives in your department Training Formalization and its Execution 10.Are you happy the way TampD Program is conductedconcluded in your organization 11.Are there any opportunities available for LM help if required in the field of trainingassistance for the present job 12.Is there any Counselingcouching program so that employees have someone to go to for help Employee Performance 13.Do you have sufficient feedback from your LM to know that heshe is satisfied with your job performance 14.Are you satisfied with PMS tool used for measuring your level of performance 15.Do you get any competitive advantage through TampD p rogram when comparing the same in competitive environment Remarks (Any TampD aspect) 57Training and Development Strategy and Its Role in Organizational Performance In the FMCG industry at global level, the business environment has changed with intense pressure on organizations, to become Learning Organizations and stay ahead of their competitions by bringing innovationreinvention in training and development strategy while emphasizing on planning, designing, implementing and evaluating the training programs. Carry out an analysis that the objective of training and development is to create learning organizations which ensure that employees through value addition can effectively perform their jobs, gain competitive advantage and seek self growth: this measurable performance resulting from good training and development, shall enhance organizational performance. Related Articles The article reports that innovation is the common denominator among fast moving consumer goods (FMCG) brands recognized in the British product of the year 2006 awards. A quick glance at the list of the 2006 Product of the Year awards winners shows they provide the consumer with a genuinely new. Branding of products is a deliberate approach to working with brands, both internally and externally. The most important driving force behind this increased interest in strong brands is the accelerating pace of globalization. This has resulted in an ever-tougher competitive situation on many. 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